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Promotion ist wichtig, daher gibt es auch die Eventpromotion. Deshalb gibt es bei uns Eventpersonal zum Zeitarbeit Tarif in der Gastronomie. Auch Zeitarbeit in Hotels oder als Servicekraft bieten wir. Unsere Personalvermittlung versucht ihnen dabei so gut es geht bei der Hostess auswahl zu helfen. Ob in Berlin, Stuttgart oder Osnabrück. Die Messe Service und Mise en place haben wir auch.

Die Promotion bietet sich besonders an für Eventpromtion. Deshalb braucht man gutes Eventpersonal.

Die in den vorangegangenen Abschnitten dargestellten Ausführungen vermitteln einen ersten Eindruck über die Beweggründe für den Einsatz von Zeitarbeit in der Hotellerie. Allerdings ist nur ein strategisch überlegter Einsatz, der alle Vorteilspotentiale nutzt, ökonomisch sinn-voll. Denn Zeitarbeitnehmer sind durch den Aufschlag des Zeitarbeitsunternehmens zunächst einmal pro Stunde bis zu hundert Prozent teuerer als ein regulärer Stammmitarbeiter.
Die Diplomarbeit verfolgt daher das Primärziel, die Strategien für den Einsatz von Zeitarbeit und ihre Erfolgswirkungen zu identifizieren und einer empirischen Untersuchung zu unterzie-hen. Zusammenfassend können daher zwei zentrale Fragestellungen der Arbeit formuliert werden:
1. Wie sehen ökonomisch vorteilhafte Strategien zum Einsatz von Zeitarbeit aus?
2. Wie stark ist ihre Erfolgswirkung?
Hierbei stellt der ökonomische Erfolg mit den Teilen Umsatz und Gewinn das klassische Fi-nalziel dar. Dieser wird wesentlich beeinflusst durch die vorgelagerten Ziele der Senkung der Personalkosten und die Steigerung der Angebotsflexibilität.
Im Rahmen der theoretischen Analyse der strategischen Potentiale der Zeitarbeit konnten so-dann drei zentrale Kategorien identifiziert werden.
Erstens ergeben sich durch den Einsatz von Zeitarbeit Kostensenkungspotentiale. Diese sind vor allem im Bereich der Personalkosten sowie den Transaktionskosten zu finden. Neben der Reduktion der Personalkosten durch niedrige Bruttolöhne und Personalzusatzkosten ist vor allem die Transformation fixer in variable Kosten strategisch bedeutsam. Außerdem kommt hinzu, dass durch den Einsatz von Zeitarbeit und die daraus entstehende Konkurrenz, Lohn-forderungen und andere Kosten verursachende Ansprüche der Stammbelegschaft gedämpft werden. Daneben können die im Zusammenhang mit den Arbeitsverhältnissen anfallenden Transaktionskosten gesenkt werden. Beispiele sind hiefür die Kosten für die Personalbeschaf-fung, -auswahl und -verwaltung sowie durch Konflikte verursachte Kosten. Im Rahmen der empirischen Untersuchung war daher der Frage nachzugehen, welchen Einfluss Kostensen-kungsstrategien durch den Einsatz von Zeitarbeit auf die Personalkostenquote haben.
Zweitens leistet der Einsatz von Zeitarbeit einen Beitrag zur Risikoreduzierung. Neben der Übertragung der Arbeitgeberrisiken ist dabei vor allem die Verlagerung risikobehafteter und monotoner Tätigkeiten auf das Fremdpersonal sowie die Auslastungssicherung der Stammbe-legschaft relevant. Außerdem kommt hinzu, dass der Einsatz von Zeitarbeit zur Vorbeugung von Betrug und Unterschlagung durch die Stammbelegschaft genutzt werden kann. Bei der empirischen Untersuchung war daher der Frage nachzugehen, welchen Einfluss Risikomini-mierungsstrategien durch den Einsatz von Zeitarbeit auf die Personalkostenquote und den ökonomischen Erfolg haben.

In der Hotellerie herrscht eine labile Nachfrage, die zu differenziertem Arbeitsanfall, unter-schiedlichen Tages-, Wochen- und Jahresrhythmen und einem schwankenden Arbeitskräfte-bedarf führt. Im Personalmanagement der Hotellerie muss demzufolge mit Maßnahmen der Personaleinsatzflexibilisierung reagiert werden.
Die Arbeitnehmerüberlassung bietet dabei dem Unternehmen ein effektives und sicheres Mit-tel, die benötigte Personalstärke bedarfsorientiert anzupassen. Zeitarbeitnehmer stellen für das entleihende Hotel einen frei disponierbaren und beliebig einsetzbaren Personalstamm dar und ermöglicht dem Hotel hierdurch, seine Arbeitsnachfrage ohne zeitintensive und kostenauf-wendige Such- und Auswahlverfahren unmittelbar und bedarfsgerecht zu decken sowie die Einsätze von Arbeitstunden jederzeit zu beenden, ohne dabei durch Kündigungsvorschriften in der Handlungsfähigkeit eingeschränkt zu sein. Dadurch verliert ein Teil des Produktions-faktors Arbeit seinen quasi-fixen Charakter und wird zu einem variablen Kostenfaktor. In Zeiten der geringeren Nachfrage werden die Kosten für unproduktive Mitarbeiter eingespart. Daneben können durch die Externalisierung der Arbeitgeberpflichten, die im Zusammenhang mit den Arbeitsverhältnissen anfallenden Transaktionskosten gesenkt werden. Beispiele sind hiefür die Kosten für die Personalbeschaffung, -auswahl und -verwaltung. Insbesondere hin-sichtlich der hohen Fluktuation in der Hotellerie wird die Zeitarbeit zunehmend auch als ge-eignetes und effektives Mittel für die Rekrutierung der Stammmitarbeiter eingesetzt. Ab-schließend kann der Einsatz von Zeitarbeit einen Beitrag zur Risikoreduzierung leisten. Ne-ben der Übertragung der Arbeitgeberrisiken ist dabei vor allem die Verlagerung der Auslas-tungssicherung der Stammbelegschaft relevant.

Im Rahmen moderner Arbeitsformen hat die Zeitarbeit  in der jüngsten Vergangenheit immer mehr an Bedeutung gewonnen. Im Gegensatz zur schleppenden Beschäftigungsentwicklung expandiert die Zeitarbeitsbranche mit hohen Wachstumsraten. In vielen Einsatzbetrieben ist die Personaldienstleistung ein notwendiger und fester Bestandteil der Personalplanung geworden.
Aus verschiedenen Gründen sind Unternehmen Schwankungen im Auftragseingang und damit in ihrer Kapazitätsauslastung ausgesetzt. Neben Branchen-, Konjunktur- und Saison-schwankungen, ist es die technologische Veralterung von Produkten, Änderungen im Konsu-mentengeschmack oder die Abwanderung von Aufträgen an leistungsfähige Marktbegleiter. Diese Situation führt zu einem Zielkonflikt bei der Personalbedarfsplanung. Einerseits benö-tigt das Unternehmen jederzeit genügend Personalkapazitäten, um alle Kundenaufträge kurzfristig bedienen zu können, denn der entgangene Gewinn, durch die Ablehnung von Aufträgen, stellt Opportunitätskosten dar. Andererseits hat das Unternehmen unter Kostenoptimie-rungssicht das Bestreben, „Leerkosten“ in Form von ungenutzten Personalkapazitäten zu vermeiden. Dies auch deshalb, weil die Personalkosten in Deutschland vergleichsweise hoch sind und außerdem auch, da ein einmal aufgebauter Personalbestand wegen des restriktiven Kündigungsschutzgesetztes nur sehr langsam - und das zum Teil nur mit erheblichen Kosten - wieder reduziert werden kann.
Um diesem Zielkonflikt zu begegnen, suchen die Unternehmen nach Ansatzpunkten für eine Flexibilisierung ihrer Personalbestände. Dabei werden beispielsweise Personalkapazitäten, die an einer möglichen Maximalauslastung orientiert sind, nicht mehr selbst im Unternehmen vorgehalten, sondern an Zeitarbeitsunternehmen abgegeben.
Auch die deutsche Hotellerie befindet sich diesbezüglich im Wandel. In den letzten Jahren hat insbesondere die Zeitarbeit als atypische Beschäftigungsform an Bedeutung gewonnen. Der zunehmende nationale Wettbewerb, die zum Teil hohen Überkapazitäten, ein rezessionsbe-dingter Nachfragerückgang, sowie die zunehmend kurzfristigen Buchungen der Gäste, zwingen die Hotelbetriebe dazu, sämtliche Mittel der Effizienzoptimierung in der Wertschöp-fungskette auszuschöpfen, um im Wettbewerb bestehen zu können.

Die GVO Personal GmbH ist eine über viele Jahre gewachsene Marke, die es
Wettbewerbern schwer macht, eine konkurrenzfähige Position aufzubauen. Zum einen
ist es der hervorragende Ruf, den die GVO mit den Eigenschaften

• Qualität
• Zuverlässigkeit
• Pünktlichkeit
• Rechtssicherheit
• Flexibilität
• Mobilität

bei ihren Kunden genießt, zum anderen ist nicht minder wichtig, dass sich die GVO als
positiv besetzte Marke bei den Arbeitssuchenden etabliert hat. Dadurch können
naturgemäß die besten Mitarbeiter (insbesondere auch in der Branche) rekrutiert
werden. Dies zusammen führt zu einer starken Identifikation mit dem Unternehmen und
zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit.
Alle diese Qualitätsstandards führen zu einer starken Kundenbindung. Zudem hat sich
das Anforderungsprofil an die eines Personaldienstleisters entscheidend verändert.
Neben der reinen Personalgestellung ist vielmehr ein Wertschöpfungspartner gefragt.
Ein Anforderungsprofil auf das sich die GVO schon früh eingestellt hat.

Die GVO Personal GmbH ist zu 100% an der GVO Personal GmbH in Österreich und zu
100% an der GVO Outsourcing GmbH beteiligt. Während die GVO in Wien sich mit dem
selben Tätigkeitsbereich wie die Muttergesellschaft beschäftigt, ist die GVO Outsourcing
Deutschland erste integrative Auftragsvermittlungsplattform für freiberufliche
Dienstleistungsanbieter für die Bereiche Messen, Events und Promotionen. Die
Wertschöpfung konzentriert sich dabei auf die Vermittlungstätigkeit, optionale weitere
Wertschöpfungstiefe bestimmt der Kunden selbst. Der Automatisierungsgrad ist dabei
sehr weitgehend und ermöglicht für den Kunden eine effiziente Rekrutierung seines
Bedarfes. Darüber hinaus verfügt die GVO Outsourcing über eine Arbeitnehmerüberlassungsgenehmigung
und kann damit auch ganzheitlich Projekte, die zunehmend
von der Industrie angefordert werden, im Rahmen der AÜG abwickeln.

Die GVO überlässt ihren Kunden Service- und Küchenpersonal, das kurzfristig für
mehrstündige oder tageweise Einsätze bei anspruchsvollen Bankettveranstaltungen,
Events, in der Betriebsverpflegung oder Caterings zur Abdeckung von Personalspitzen
benötigt wird. Kunden sind u.a. renommierte Hotelkonzerne, Congress- und
Messenzentren sowie die führenden Event- und Kantinencaterer. Mit ihren siebzehn
Niederlassungen in Deutschland und Österreich rangiert die GVO unter den Top 3 der
Spezialanbieter für Personaldienstleistungen in diesem Bereich.

Die flächendeckende Anordnung der Filialen gewährleistet eine flexible, für Kunden und
Mitarbeiter gleichermaßen intensive Betreuung und sorgt somit für eine höchstmögliche
Effizienz und Kundennähe.

1. Executive Summery ………………………………………………………………………………………. 2
2. Unternehmensprofil ………………………………………………………………………………………. 4
2.1 Das Unternehmen ………………………………………………………………………………………… 4
2.2 Auszug aus der GVO-Philosophie ………………………………………………………………… 5
2.3 Die Standorte …………………………………………………………………………………………….. 6
2.4 Das Management ………………………………………………………………………………………. 7
2.5 Organisation ……………………………………………………………………………………………… 9
2.6 Beteiligungen …………………………………………………………………………………………… 10
3. Die Entwicklung des Unternehmens ……………………………………………………………… 11
4. Der Wettbewerb …………………………………………………………………………………………… 12
5. Die Dienstleistung ……………………………………………………………………………………….. 13
6.1 Die USP´s ……………………………………………………………………………………………….. 14
7. Chancen & Risiken einer strategischen Beteiligung ………………………………………. 15
8. Kennzahlen …………………………………………………………………………………………………. 16
8.1 Umsatz-/Ertragskennzahlen ………………………………………………………………………. 16
8.2 Umsatzverteilung ……………………………………………………………………………………… 18
8.3 Eigentumsverhältnisse ………………………………………………………………………………. 19

Wettbewerber der GVO sind nicht die augenscheinlich großen Anbieter von
Personaldienstleistungen, wie z. B. Adecco, Manpower oder Randstad, sondern jene,
die sich wie die GVO auf den Nischenmarkt der kurzfristigen Arbeitnehmerüberlassung
für Hotellerie und Gastronomie spezialisiert haben.
Die GVO konnte sich in den letzten Jahren gegenüber dem Wettbewerb deutlich
absetzen und ihre Marktposition ausbauen. Insbesondere wird die GVO am Markt
gegenüber vielen Wettbewerbern als ein seriöses arbeitendes Unternehmen
wahrgenommen. Die GVO arbeitet ausschließlich im Rahmen der
Arbeitnehmerüberlassung, fingiert keine Werkverträge und sämtliche Mitarbeiter werden
entsprechend dem Tarifvertrag entlohnt. Auch im Prozessmanagement und in der
professionellen Auftragsabwicklung setzt sich die GVO erheblich von den
Wettbewerbern ab, zudem ist die GVO ist vor allem bei den strategischen
Wertschöpfungspartnerschaften mit Kunden häufig Benchmark in der Branche.