In den vergangenen Jahren hat das Management von Wertschöpfungsprozessen die Wirtschaftslandschaft in Deutschland und Europa nachhaltig verändert. Am deutlichsten sichtbar wurde dies durch die neuen Möglichkeiten der elektronischen Vernetzung von Fertigungsprozessen in der Industrie in Verbindung mit den Grenzöffnungen in Osteuropa. Noch nie haben Unternehmen ihre Wertschöpfungsprozesse so stark aufgebrochen und international so arbeitsteilig gearbeitet wie heute. Zentraler Gedanke dieses Aufbrechens von Leistungserstel-lungsprozessen war die Erkenntnis, dass nicht alle Prozesskomponenten im Hochlohnland Deutschland erbracht werden müssen, um ein qualitativ hochwertiges Produkt zu erhalten. Vielmehr reicht es aus, die strategisch wichtigen und für die Qualität entscheidenden Prozesse zu kontrollieren. Prozesse und Vorleistungen mit Industriestandard ohne besondere technische Herausforderungen hingegen können international günstigst eingekauft werden.
Viele Dienstleistungsunternehmen und damit auch Betriebe der Hotellerie waren von diesen Entwicklungen lang abgekoppelt, da ihre Leistungen von Menschen vor Ort erbracht werden. Denn was nützt es, wenn eine Servicekraft in China beispielsweise für 50 Cent die Stunde arbeitet, der zu deckende Tisch aber in München steht? Dienstleistungen sind häufig international schwer transferierbar und nur beschränkt handelbar. Trotzdem kann die Hotellerie viel vom Wertschöpfungsmanagement der Industrie lernen. Denn auch sie ist von Massenprozessen geprägt, die zwar häufig in Eigenregie erbracht werden, jedoch nicht  oder nur sehr begrenzt zur Positionierung und Differenzierung am Markt taugen. Bevor wir in die Thematik direkt einsteigen, lassen Sie uns noch einen Blick auf drei Fragen zu diesem Buch werfen, die Sie sich im Moment stellen mögen:
Warum ein Buch zum Wertschöpfungsmanagement und Einsatz von Zeitarbeit in der Hotellerie?
Zum einen haben sich der Wettbewerb und die Umfeldbedingungen für die Hotellerie in den vergangenen Jahren dramatisch verändert – und zwar nicht immer zum Positiven. Noch nie war es wichtiger, die Leistung eines Hotels überlegt und in Abstimmung mit dem Markt  und dem Wettbewerb zu managen. Hierzu gehört einerseits das Auftreten am Markt und die Konfiguration des Leistungsportfolios, aber eben auch der Erstellungsprozess. Diesen Herausforderungen ist das vorliegende Buch gewidmet.
Was beinhaltet dieses Buch?
Die Grundlage dieses Buches stellt eine große Studie des Lehr-stuhls für Marketing an der Hochschule Pinneberg (Hamburg) und der GVO-Personal GmbH aus Osnabrück dar. In ihr wurden über 1.500 Verantwortliche aus der Hotellerie in Deutschland, Österreich und der Schweiz nach dem Einsatz, der Erfolgswirkung und den Perspektiven der Zeitarbeit gefragt. Das Ziel dieser Studie war es, vor dem Hintergrund aktueller Trends Strategien für den erfolgreichen Einsatz der Zeitarbeit im Management der Wertschöpfungsaktivitäten von Hotels zu identifizieren.
Ganz grob lässt sich dieses Buch in vier große Teile untergliedern, von denen der erste die aktuellen Trends in der Hotellerie beleuchtet und damit das Spielfeld des Wertschöpfungsmanagements absteckt. Hier werden sowohl allge-meine wirtschaftliche Rahmenbedingungen als auch branchenspezifische Problemfelder wie Positionierungsprobleme und Nachwuchsmangel thematisiert.
Der zweite Teil des Buches umfasst die Kapitel drei bis fünf und beinhaltet eine Einführung in das Wertschöpfungsmanagement in der Hotellerie. Zunächst wird auf die Grundkonzepte von Wertschöpfungsketten und -systemen eingegangen und es werden die Spielarten des Managements von Wertschöpfungsaktivitäten vorgestellt. Darauf aufbauend widmet sich das vierte Kapitel einem zentralen Feld der Wertschöpfung in Hotels: dem Markenmanagement. Strukturiert wird hergeleitet, was Marken sind und wie sie Werte erzeugen können. Hilfestellungen zum Management starker Hotel-Marken runden diesen Abschnitt ab. Den Abschluss des zweiten Teils dieses Buches bildet das Kapitel fünf mit Ausführungen zum Qualitätsmanagement in Ho-tels. Im Gegensatz zu Produkten ist die Qualität von Dienstleistungen schwer zu messen und noch schwerer zu mana-gen. Denn eine diffuse Vorstellung von dem, was Qualität ist, reicht nicht aus, um hierauf ein Geschäftskonzept aufzubauen. Daher werden verschiedene Bestimmungsfaktoren hoher Qualität im Hotel herausgearbeitet und ein branchenspezifisches Analyse- und Managementmodell vorgestellt. Ausführungen zum Einfluss der Dienstleistungsqualität auf die Zufriedenheit von Hotelgästen beschließen das Kapitel.
Der dritte Teil des Buches umfasst die Kapitel sechs und sieben und widmet sich der Zeitarbeit in der Hotellerie. Er gibt die wesentlichen Erkenntnisse der beschriebenen Studie wieder. Hierfür wird zunächst ein Blick auf den Status-Quo der Zeitarbeit in der Hotellerie geworfen und die Einschätzung der Hotelmanager hinsichtlich der verbleibenden Potenziale analysiert. Zudem werden Erfolgskriterien identifiziert, welche die Zeitarbeit in Hotels maßgeblich positiv beeinflussen kann.
Das siebte Kapitel ist zweifellos das Herzstück dieses Buches. Es stellt verschiedene Strategien für den erfolgreichen Einsatz der Zeitarbeit dar. Die Strategien verfolgen die Ziele, sowohl die Personalkosten als auch das Betriebsrisiko in Hotels spürbar zu senken und gleichzeitig die Flexibilität in der Angebotsgestaltung zu steigern. Alle Strategien wurden auf ihre Wirksamkeit hin getestet und mit einer Bewertung versehen, so dass jedes Hotel sich mit den Ergebnissen ein eigenes Einsatzsystem für die Zeitarbeit entwickeln können.
Der vierte und letzte Teil dieses Buches beinhaltet die Kapitel acht bis zehn. Aufbauend auf die Strategien zum Einsatz der Zeitarbeit werden hier flankierende Hilfestellungen gegeben. Im achten Kapitel geht es um die erfolgreiche Integration und Führung von Zeitarbeitnehmern im entleihenden Hotel, um deren volles Leistungspotenzial auszuschöpfen. Das neunte Kapitel widmet sich rechtlichen Fragestellungen, denn der Einsatz von Zeitarbeitnehmern ist in Deutschland zwar vom Gesetzgeber explizit gewünscht, gleichzeitig aber streng reglementiert. Für ausleihende Hotels ergeben sich hieraus einige Fallstricke, die es zu umschiffen gilt. Auf die konkrete Auswahl eines Anbieters von Zeitarbeitsdienstleistungen geht es im zehnten Kapitel. Für den strukturierten Auswahlprozess werden an dieser Stelle ver-schiedene Kriterien genannt und mit der Nutzwertanalyse ein methodisches Vorgehen bei der Auswahl eines Anbieters vorgeschlagen.
Wie soll ich dieses Buch lesen?
Zeit ist ein knappes Gut – wenige wissen das so gut wie Hotelmanager. Und nichts ist schlimmer als ein langatmiges und zeitraubendes Fachbuch. Außer vielleicht ein Fachbuch, das Hintergründe nicht ausreichend erläutert und daher unverständlich ist.
Wir haben versucht, diesen beiden Anforderungen – nicht langatmig, aber umfassend – gerecht zu werden, indem wir das Buch so weit wie möglich modular aufgebaut haben. Jedem Kapitel ist ein eigenes Inhaltsverzeichnis vorangestellt und es kann separat gelesen und verstanden werden. Wenn Sie sich also nur für das Markenmanagement interessieren und dann direkt zu den Strategien der Zeitarbeit springen möchten – tun Sie es! Auf diese Weise halten Sie auch eine Art Nachschlagewerk in den Händen.
Zu guter Letzt möchten wir uns an dieser Stelle bei den Teilnehmern unserer Studie für die Zeit bedanken, die sie in die Beantwortung unserer Fragen investiert haben.

Pinneberg und Osnabrück im Juli 2006

Prof. Dr. Torsten Olderog
Dipl.-Kfm. (FH) Andree Westermann

Olderog / Westermann:
Wertschöpfungsmanagement und Zeitarbeit in der Hotellerie

1. Auflage August 2006, 239 Seiten, gebunden
Alle Rechte vorbehalten
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Printed in Germany

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ISBN-10: 3-00-019452-5 / ISBN-13: 978-3-00-019452-8
1.    Vorwort    7
2.    Zehn Trends in der Hotellerie – Licht und Schatten    14
3.    Wertschöpfungsmanagement im Hotel    28
3.1.    Das Konzept der Wertschöpfungskette    28
3.2.    Strategisches Management der Wertschöpfung    36
4.    Power-Brands: Aufbau und Führung von Hotel-Marken    44
4.1.    Der Nutzen einer Marke    45
4.2.    Was soll die Marke können?    52
4.3.    Positionierung von Hotel-Marken  im Wettbewerb    60
4.4.    Das Management starker Hotel-Marken    65
5.    Dienstleistungsqualität in der Hotellerie – Analyse eines Phantomschmerzes    74
5.1.    Bestimmungsfaktoren der Qualität von Dienstleistungen und ihre Facetten    75
5.2.    Erstellung eines Management-Instruments für die Qualität von Hotelleistungen    90
5.3.    Beschwerdemanagement zur Gestaltung der Dienstleistungsqualität    99
5.4.    Kundenzufriedenheit durch  Dienstleistungsqualität    112
6.    Zeitarbeit in der Hotellerie –  eine Bestandsaufnahme    122
6.1.    Zeitarbeit als Wertschöpfungsoption    122
6.2.    Einsatzfelder und Potenziale der Zeitarbeit    129
6.3.    Erfolgspotenziale der Zeitarbeit    139
7.    Strategien für den Einsatz der Zeitarbeit in der Hotellerie    148
7.1.    Strategien zur Kostensenkung durch Zeitarbeit    149
7.2.    Strategien zur Risikoreduktion durch Zeitarbeit    171
7.3.    Strategien zur Steigerung der Flexibilität durch Zeitarbeit    179
8.    Führung und Integration von  Zeitarbeitnehmern    190
8.1.    Zeitarbeitnehmer in der Hotellerie    190
8.2.    Herausforderungen bei der Führung von Zeitarbeitnehmern    196
8.3.    Führungsinstrumente für Zeitarbeitnehmer    200
9.    Rechtliche Aspekte der Zeitarbeit    210
9.1.    Rechtliche Rahmenbedingungen der Zeitarbeit    210
9.2.    Risiken des Fremdfirmeneinsatzes    212
10.    Die Auswahl des richtigen   Zeitarbeitsunternehmens    222
10.1.    Strukturmerkmale guter  Zeitarbeitsunternehmen    222
10.2.    Zusammenarbeit zwischen Entleiher  und Verleiher    226
10.3.    Objektiver Auswahlprozess für Verleiher    229
11.    FAZIT    233
12.    Die Autoren    237

Drittens erweist sich die Erhöhung der Flexibilität - neben der Reduzierung von Risiken und Personalkosten - als ein wesentliches strategisches Motiv der Nutzung von Zeitarbeit. Der Einsatz von Zeitarbeit ermöglicht es, just in time sowohl die quantitative als auch qualitative Flexibilität zu erhöhen. Der Einfluss von Flexibilitätsstrategien durch den Einsatz von Zeitar-beit auf den ökonomischen Erfolg stellt einen weiteren Untersuchungsbereich der Arbeit dar. Insgesamt wurden sieben Haupt- und dreizehn Unterhypothesen mit Bezug auf das Erfolgs-modell in der Hotellerie herausgearbeitet.
Zur Untersuchung der Hypothesen sind dann über tausend Ansprechpartner aus der Hotellerie generiert worden. Diese wurden anschließend mittels einer personenbezogenen E-Mail zur Teilnahme an der Befragung gebeten. Die auf diese Weise gewonnen Daten wurden mit Hilfe der linearen Regressionsanalyse ausgewertet und die Hypothesen entsprechend der Ergebnisse beurteilt.
Die Hypothesen wurden durch die Daten zu mehr als zwei Drittel gestützt, da signifikant posi-tive Effekte festgestellt werden konnten. Neben den Personal- und Transaktionskostensen-kungsstrategien konnten vor allem die Flexibilisierungsstrategien die postulierte positive Wirkung unterstreichen. Bei den aus diesem Muster fallenden Strategien war die festgestellte Wirkung auf die Personalkostenquote insignifikant. Als Begründung hierfür kommt vor allem eine ineffiziente und wirkungslose Anwendung der Strategien in Betracht. Hier scheint noch Informationsbedarf zu bestehen, damit auch diese erfolgreich angewendet werden können. Die ebenfalls insignifikante Wirkung von Risikominimierungsstrategien zur Verlagerung von monotonen und gefährlichen Arbeiten ist voraussichtlich darauf zurückzuführen, dass sie ins-besondere in der Hotellerie zu wenig von Bedeutung sind. Dies liegt wahrscheinlich daran, dass kaum gefährliche und monotone Arbeiten in der Hotellerie vorhanden sind. Daher kann mit einer Verlagerung auf das Zeitarbeitsunternehmen auch kaum eine positive Wirkung auf die Personalkostenquote erzielt werden. Demgegenüber konnte bei den Externaliserungsstra-tegien eine teilweise hohe positive Signifikanz auf die Personalkostenquote festgestellt wer-den. Die Ergebnisse der Arbeit geben für die Unternehmenspraxis Erkenntnisse - vor allem in zwei Bereichen: Zum einem wurde durch die systematische Untersuchung ein Überblick über die ökonomischen sinnvollen Strategien für den Einsatz von Zeitarbeit in der Hotellerie gege-ben. Zum anderen gibt die Stärke der ermittelten Erfolgszusammenhänge Hinweise auf den Grad der wirkungsvollen Anwendung. Die Untersuchung hat gezeigt, dass der strategische Einsatz von Zeitarbeitnehmern zum Teil noch nicht effizient zur Anwendung kommt, was zur Folge hat, dass sämtliche möglichen positiven Wirkungen nicht voll ausgeschöpft werden. Zeitarbeit kommt zwar schon in vielen Bereichen der Hotels zum Einsatz, aber eine strate-gisch fundierte Motivation ist dabei nicht überall zu erkennen. Richtig angewandt können aber enorme Wettbewerbsvorteile generiert werden. Einerseits durch die Senkung der Perso-nalkostenquote und anderseits durch die Verlagerung von Arbeitgeberrisiken sowie durch die Erhöhung der Angebotsflexibilität. Hier scheint noch großer Aufklärungsbedarf zu bestehen. Hinsichtlich der wachsenden Bedeutung der Zeitarbeit in der deutschen Hotellerie kann mit der Arbeit ein Teil gegen dieses Wissensdefizit geleistet werden.

Die GVO Personal GmbH ist eine über viele Jahre gewachsene Marke, die es
Wettbewerbern schwer macht, eine konkurrenzfähige Position aufzubauen. Zum einen
ist es der hervorragende Ruf, den die GVO mit den Eigenschaften

• Qualität
• Zuverlässigkeit
• Pünktlichkeit
• Rechtssicherheit
• Flexibilität
• Mobilität

bei ihren Kunden genießt, zum anderen ist nicht minder wichtig, dass sich die GVO als
positiv besetzte Marke bei den Arbeitssuchenden etabliert hat. Dadurch können
naturgemäß die besten Mitarbeiter (insbesondere auch in der Branche) rekrutiert
werden. Dies zusammen führt zu einer starken Identifikation mit dem Unternehmen und
zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit.
Alle diese Qualitätsstandards führen zu einer starken Kundenbindung. Zudem hat sich
das Anforderungsprofil an die eines Personaldienstleisters entscheidend verändert.
Neben der reinen Personalgestellung ist vielmehr ein Wertschöpfungspartner gefragt.
Ein Anforderungsprofil auf das sich die GVO schon früh eingestellt hat.

Die GVO Personal GmbH ist zu 100% an der GVO Personal GmbH in Österreich und zu
100% an der GVO Outsourcing GmbH beteiligt. Während die GVO in Wien sich mit dem
selben Tätigkeitsbereich wie die Muttergesellschaft beschäftigt, ist die GVO Outsourcing
Deutschland erste integrative Auftragsvermittlungsplattform für freiberufliche
Dienstleistungsanbieter für die Bereiche Messen, Events und Promotionen. Die
Wertschöpfung konzentriert sich dabei auf die Vermittlungstätigkeit, optionale weitere
Wertschöpfungstiefe bestimmt der Kunden selbst. Der Automatisierungsgrad ist dabei
sehr weitgehend und ermöglicht für den Kunden eine effiziente Rekrutierung seines
Bedarfes. Darüber hinaus verfügt die GVO Outsourcing über eine Arbeitnehmerüberlassungsgenehmigung
und kann damit auch ganzheitlich Projekte, die zunehmend
von der Industrie angefordert werden, im Rahmen der AÜG abwickeln.

Die GVO Gesellschaft für Veranstaltung und Organisation wurde 1989 gegründet. Als
sogenannter Veranstaltungs-Full-Service-Dienstleister deckte sie die klassischen
Eventdisziplinen wie Catering, Dekoration und Personal ab. Zu den Kunden zählten
vorzugsweise Industrieunternehmen aus dem Bereich Automobilhersteller und deren
Zulieferbetriebe.Sie entwickelte sich schnell zu einem Spezialisten für Roadshows,
Sportveranstaltungen und Firmenjubiläen. Diese Professionalität und Kompetenz ist
weiterhin im Unternehmen verankert.
Dem Gastronomen und Gastgeber Gerd Käfer war es zu verdanken, dass sich die GVO
zu einem Spezialanbieter für Personaldienstleistungen in der Hotelindustrie und
Cateringbranche entwickelt hat. Auf seine Initiative hin erwarb die GVO 1996 die
Erlaubnis zur gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung. Zu den ersten Kunden
zählten der Käfer Partyservice München sowie die Kurhäuser in Wiesbaden und Baden-
Baden.
Seit nunmehr fast dreizehn Jahren gehört die GVO Personal zu den etabliertesten
Anbietern für gastronomisches Fachpersonal. Flächendeckende Niederlassungen in
Deutschland und Österreich beschäftigen heute bis zu 1.800 Mitarbeiter, davon mehr als
400 gelernte Fachleute aus dem Hotel- und Veranstaltungsbereich. Das qualifizierte
Personal sichert den hohen Standard der GVO und bildet die tragende Säule des
Unternehmens.
Die GVO besitzt sowohl in Deutschland als auch in Österreich die erforderlichen
Genehmigungen zur gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung.

Die GVO überlässt ihren Kunden Service- und Küchenpersonal, das kurzfristig für
mehrstündige oder tageweise Einsätze bei anspruchsvollen Bankettveranstaltungen,
Events, in der Betriebsverpflegung oder Caterings zur Abdeckung von Personalspitzen
benötigt wird. Kunden sind u.a. renommierte Hotelkonzerne, Congress- und
Messenzentren sowie die führenden Event- und Kantinencaterer. Mit ihren siebzehn
Niederlassungen in Deutschland und Österreich rangiert die GVO unter den Top 3 der
Spezialanbieter für Personaldienstleistungen in diesem Bereich.

Die flächendeckende Anordnung der Filialen gewährleistet eine flexible, für Kunden und
Mitarbeiter gleichermaßen intensive Betreuung und sorgt somit für eine höchstmögliche
Effizienz und Kundennähe.

Die GVO Personal GmbH (im folgenden „GVO“ genannt) besteht im Jahr 2009 seit über
20 Jahren und hat sich seit mehr als 10 Jahren schwerpunktmäßig auf
Personaldienstleistungen für die gehobene Hotellerie, Betriebsverpfleger,
Stadionbetreiber und Eventcaterer spezialisiert.
Zum exklusiven Kundenportfolio zählen namhafte Hotelkonzerne wie z. B. Hilton,
Kempinski, Ritz Carlton, Maritim, Intercontinental etc. sowie international führende
Cateringkonzerne z.B. Compass Group, Käfer und Do & Co.
Derzeit beschäftigt die GVO ca. 1.800 Mitarbeiter, die an 17 Standorten in Deutschland
und Österreich eingesetzt werden. Bisher hat die Gesellschaft über 50.000
Veranstaltungen organisiert und betreut. Je nach gewünschter Wertschöpfungstiefe wird
für den Kunden der gesamte Prozess der Servicedienstleistung von der GVO abgebildet.
Die GVO betrachtet ihre Kunden und Mitarbeiter als Partner und überzeugt mit ihren
Grundsätzen als kompetenter, freundlicher und „Service-mit-Personality“-Anbieter. Als
Full-Service-Dienstleister bietet sie Personal-Serviceleistungen u. a. in den folgenden
Bereichen: Küche, Frühstück, Restaurant, Bankett, Bar, Catering, Empfang,
Roomservice, Pagen und Empfangsdienstleistungen.

1. Executive Summery ………………………………………………………………………………………. 2
2. Unternehmensprofil ………………………………………………………………………………………. 4
2.1 Das Unternehmen ………………………………………………………………………………………… 4
2.2 Auszug aus der GVO-Philosophie ………………………………………………………………… 5
2.3 Die Standorte …………………………………………………………………………………………….. 6
2.4 Das Management ………………………………………………………………………………………. 7
2.5 Organisation ……………………………………………………………………………………………… 9
2.6 Beteiligungen …………………………………………………………………………………………… 10
3. Die Entwicklung des Unternehmens ……………………………………………………………… 11
4. Der Wettbewerb …………………………………………………………………………………………… 12
5. Die Dienstleistung ……………………………………………………………………………………….. 13
6.1 Die USP´s ……………………………………………………………………………………………….. 14
7. Chancen & Risiken einer strategischen Beteiligung ………………………………………. 15
8. Kennzahlen …………………………………………………………………………………………………. 16
8.1 Umsatz-/Ertragskennzahlen ………………………………………………………………………. 16
8.2 Umsatzverteilung ……………………………………………………………………………………… 18
8.3 Eigentumsverhältnisse ………………………………………………………………………………. 19